Brittiska skolnamn har förlorat en stor del av sitt tidigare försprång på Asiens marknad för internationella skolor. I stället avgör genomförande, kvalitet och konsekvens vilka aktörer som lyckas långsiktigt, enligt thepienews.com.
Bakgrunden är en genomgång av utvecklingen under de senaste tio åren som Ali Aliev, ansvarig för affärsutveckling vid North London Collegiate School (NLCS) International, gjorde inför deltagare på konferensen International Private Schools and Education Forum (IPSEF). Han menar att fokus nu skiftar från snabb expansion till hur skolor kan skydda sig mot motvind, hantera hårdare konkurrens och vinna hållbart när föräldrar blir mer krävande.
Från först på plats till mättade marknader
Aliev använde NLCS internationella etableringar som exempel. När skolgruppen öppnade sitt första utlandscampus på Jeju i Sydkorea 2011 var den först på plats och tog snabbt in hundratals elever första året. Det gav en tydlig förstahandsfördel och en "trust premium" – ett förtroendeförsprång för aktörer som kliver in tidigt på nya marknader, skriver thepienews.com.
Senare etableringar i bland annat Dubai, Singapore, Japan, Thailand och Hongkong har skett i en helt annan kontext. I dag möter internationella skolor både fler konkurrenter, starkare lokala och regionala aktörer och föräldrar som kan jämföra skolor mer systematiskt. Enligt genomgången bedömer familjer inte längre skolor främst utifrån varumärkeslöftet, utan i allt högre grad efter dokumenterade resultat och hur stabilt kvaliteten hålls över tid.
Varumärket blir inträdesbiljett – inte garanti
I många asiatiska storstäder fungerar ett välkänt brittiskt skolnamn enligt Aliev numera främst som inträdesbiljett till marknaden, inte som garanti för framgång. När konkurrensen hårdnar behöver skolgrupperna vara tydligare med vad som faktiskt skiljer dem från andra och långsiktigt investera i att kommunicera detta, både i hemlandet och internationellt.
Han lyfter också skala som en faktor: först när en skolgrupp är tillräckligt synlig på flera orter blir den på allvar känd bland internationella familjer och potentiella samarbetspartners. I mognare marknader, menar han, måste det som tidigare varumärket bar ensamt i allt högre grad "vandra nedåt" i organisationen – till undervisningens kvalitet, ledarskap, kultur och processer.
Kamp om både elever och partners
En central del av resonemanget gäller relationen mellan den ursprungliga skolan och de lokala operatörer som oftast driver internationella campus genom franchise- eller partnerskapsavtal. En vanlig modell är att skolan står för namn, riktlinjer och kvalitetskontroll, medan operatören ansvarar för den dagliga verksamheten.
Aliev pekar enligt sajten på att den som kontrollerar de avgörande framgångsfaktorerna också i praktiken styr utfallet. Om varumärkesägaren kontrollerar löftet, men operatören styr genomförandet, beror det långsiktiga värdet på hur rollerna är konstruerade. Finns inte tydliga strukturer riskerar operatören med tiden att byta till ett annat varumärke som bättre passar de egna förutsättningarna.
Han uppmanar därför skolor att se att de konkurrerar i två marknader samtidigt: dels mot andra skolor om elever och föräldrar, dels på en B2B-marknad om operatörer, investerare, fastighetsägare och utvecklare. De aktörerna avgör vilka expansionsmöjligheter som faktiskt blir möjliga att genomföra.
Genomförandeförmåga viktigare än licensaffärer
Enligt Aliev är internationell expansion ofta alltför inriktad på att sälja rätten att använda ett namn. I praktiken handlar hållbar tillväxt snarare om att bygga upp relevanta förmågor: välja rätt plats, anpassa erbjudandet till lokala förhållanden, bedöma ekonomisk bärkraft och rekrytera lärare.
De funktionerna beskriver han som strategiska kärnkompetenser – systemet där ett varumärke översätts till faktiskt innehåll i undervisning och skolvardag. I den logiken blir inte namnet den främsta tillgången, utan skolgruppens förmåga att leverera likvärdig kvalitet i olika länder och campus.
I sammanfattningen, enligt thepienews.com, formulerar Aliev en enkel prövosten för internationella skolgrupper: känns den andra skolan som den första, med igenkännbar kvalitet i ledarskap, personal, kultur och undervisning, oavsett ort? De aktörer som klarar det testet, menar han, har större chans att lyckas i de allt mer konkurrensutsatta skolmarknaderna i Asien.